中國核電即將上市。

　　上市，意味著企業(yè)將成為“大眾公司”，中國核電的管理運行需要更公開、更透明，承擔更大的經(jīng)營責任。機遇與挑戰(zhàn)并存的未來，向人們展示著美好前景，也考驗著企業(yè)的管理能力。顯而易見，做足功課，提升管理，以備戰(zhàn)“上市時代”，對于中國核電來說，至關重要。

　　“企業(yè)要上市，管理先上市”，中國核電為此厲兵秣馬。

　　一方面，主動“追求卓越”的價值理念作為內(nèi)因驅(qū)動著中國核電啟動全面深化改革工作，打造板塊“無障礙”資源配置平臺，凝聚各方力量，形成“大團隊合力”，以達成優(yōu)化整合之目的，是中國核電“追求卓越”的必然之舉；另一方面，2013年核電標桿電價出臺，意味著中國核電企業(yè)正式步入“成本控制時代”。倒逼成本的外因壓力，讓核電行業(yè)意識到，全面優(yōu)化管理已迫在眉睫。

　　在內(nèi)、外因的共同驅(qū)使下，2014年，中國核電開始強化“人力資源標準化”戰(zhàn)略落地 。“人力資源標準化，就是要使中國核電形成一個大集體、大團隊，只有充分發(fā)揮成員單位各自的比較優(yōu)勢，真正實現(xiàn)有機互動與深度融合，大家‘同呼吸，共進退’，才能強大自身力量，進而推動企業(yè)卓越發(fā)展。”中國核能電力股份有限公司黨委書記吳秀江說。

　　引領行業(yè)標準

　　統(tǒng)籌一體化人力資源平臺

　　中國核電旗下現(xiàn)擁有14家成員單位，因 “年齡”的差異，一直以來，各單位的發(fā)展步伐或快或慢，管理特點各有側(cè)重。“組合出拳”、“團隊大協(xié)作”，已成為企業(yè)上市發(fā)展的必由之路。 實施人力資源標準化系統(tǒng)工程，統(tǒng)籌“各自為戰(zhàn)”的核電企業(yè)，進而合理規(guī)劃、配置人力資源，中國核電“直面”改革。

　　薪酬，可以說是改革的重點和難點，而實施薪酬標準化，顯然更是難上加難。無須諱言的是，一直以來，核電企業(yè)“各成一體”，薪酬標準各不相同,成為了人力資源有序流動的一個障礙，也對中國核電人力資源管理政策的公平、透明提出了挑戰(zhàn)。“實現(xiàn)中國核電成員公司固定薪酬標準的統(tǒng)一，必將為人才的“無障礙”流動與合理配置提供更加公正、平等、透明的基礎條件。”吳秀江表示。

　　2011年，秦山地區(qū)實施改革，核電廠“三合一”的重組，一度暴露了薪酬差異的矛盾。中國核電適時推出的薪酬標準化體系，為秦山地區(qū)解決同崗同酬問題提供了有效途徑。“在秦山核電進一步深化改革中，薪酬標準化的實施顯現(xiàn)了成效，讓我們把握住了改革的進程。”吳秀江說：“今年實施的是局部試點工程，2015年，我們將全面開展薪酬標準化建設。雖然面臨一定的困難，但我們有信心做好。”

　　除薪酬標準化外，中國核電還積極推進福利管理的規(guī)范化、標準化。5月4日，中國核電制定發(fā)布《規(guī)范成員公司在職職工福利管理實施方案》，要求各成員公司規(guī)范福利管理。事實上，一年來，中國核電發(fā)布了多項方案，通過了一系列規(guī)范性文件，以規(guī)范共性福利項目標準。“福利管理標準化的實施力度很大，也收到了預期的成效。”吳秀江說：“2015 年，我們將進一步規(guī)范福利管理，努力實現(xiàn)各成員公司人均福利標準相同的目標。”

　　另外，實施組織機構標準化建設，也是中國核電致力于人力資源標準化建設的內(nèi)容之一。在當下核電標桿電價出臺的“成本控制時代”，由于“天花板”的設定，“造價決定電價”的歷史已宣告終結，倒逼核電企業(yè)加強成本管理，已成為業(yè)界的共識。

　　從源頭控制核電成本，中國核電積極作為。目前，中國核電發(fā)布了區(qū)域核電公司組織機構設置及編制標準、雙機組運行階段800 人的崗位配置及編制標準。這些標準在成員公司組織機構設置、人員配置及引進等方面成為中國核電精細化管理的重要依據(jù)。“當然，核電機組型號的差異化，使用完全同一標準的組織機構顯然已無法滿足需要。”吳秀江說：“我們將研究制定不同系列的標準組織機構，以滿足不同核電機組的崗位設置要求。”

　　創(chuàng)新用人機制

　　建立專業(yè)化人才數(shù)據(jù)庫

　　自我國第一座核電站 ——秦山核電站建成運行，20多年間，國內(nèi)各核電站相繼落成或在建。據(jù)統(tǒng)計，目前，我國擁有在運核電機組22臺，在建核電機組26臺。根據(jù)《核電中長期發(fā)展規(guī)劃（2005-2020）》顯示，預計到2020年，我國核電運行裝機容量將達到4000萬千瓦，在建核電容量將達到1800萬千瓦左右。這意味著，未來每年，核電行業(yè)對人才的需求都將達到數(shù)千人。

　　而與需求不相匹配的是，目前，我國核電行業(yè)的專業(yè)技術人才和高端管理人才都存在著不同程度的短缺。

　　面對未來核電的規(guī)模發(fā)展，以及迫在眉睫的人才短缺現(xiàn)象，建立專業(yè)化人才數(shù)據(jù)庫，探索核電系統(tǒng)內(nèi)部人員的有償和有序流動機制，以老帶新、傳承經(jīng)驗，進而破解人才短缺難題，不得不說是一個創(chuàng)新之舉。

　　“所謂有償流動，就是以面向行業(yè)發(fā)展為主，通過廣泛深入的調(diào)研，評估出核電站不同崗位人員的‘身價’，進而實行市場化流動。如同足球俱樂部為明星球員設立的轉(zhuǎn)會費。”吳秀江表示：“核電人員的‘明碼標價’可以促使業(yè)內(nèi)人員的流動更加市場化、規(guī)范化。”

　　“所謂有序流動，通過建立板塊層面專業(yè)化的核電人才數(shù)據(jù)庫，詳細記錄各單位各專業(yè)人員結構配置，使中國核電真正形成一個整體人才庫。根據(jù)各成員公司的具體需求，中國核電做為‘總指揮官’，進行有序調(diào)配，進而加速新建電廠核電專業(yè)人員的能力提升。”吳秀江說：“事實上，從某種角度上來說，人才的有序流動不僅有利于人員需求方加強隊伍建設，也有利于供給方合理調(diào)整人員結構。”可以說，有序流動將在中國核電內(nèi)部搭建起了一個“無障礙”的人才儲備和調(diào)配平臺。

　　此外，面對即將上市的市場化運作，中國核電首次“試水”市場化選聘職業(yè)經(jīng)理人。“沒有先例，我們只能自己摸索前行。”吳秀江介紹道：“目前，選聘工作正在緊鑼密鼓地進行中，近期職業(yè)經(jīng)理人就可以進入我們這個集體。”

　　值得關注的是，人力資源的市場化調(diào)配與板塊的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)相結合，必將成為今后人力資源配置管理的趨勢和方向。“目前，中國核電正在積極探索面向行業(yè)發(fā)展需求的用人機制，并將逐步創(chuàng)新出一套以市場化為導向的制度體系。”吳秀江表示。

　　根植卓越基因

　　培養(yǎng)“中國核電式”人才隊伍

　　在企業(yè)“追求卓越”之路上，不僅需要卓有成效的經(jīng)營管理，獨具特色的人才培養(yǎng)也不可或缺。而所謂特色的人才培養(yǎng)，就是在不斷地實踐、探索中形成的“量身定制”。

　　如何實現(xiàn)中國核電的思想、文化、理念的有效傳遞？ 如何打造中國核電員工的通識性印記？吳秀江說：“這就需要探索具有‘中國核電基因’的人才培養(yǎng)體系，以鍛造一支追求創(chuàng)新、管理高效的人才隊伍。”

　　事實上，作為高新技術產(chǎn)業(yè)，中國核電已經(jīng)凝聚了一批優(yōu)秀的員工。而如何挖掘其更大潛能，發(fā)揮其更大作用，成為中國核電人才培養(yǎng)的命題之一。

　　2014年，中國核電首次開展大跨度的輪崗交流活動，其中，中國核電本部4名主要部門負責人走下基層，2名主要部門負責人走向集團公司其他單位或部門，同時，成員單位6名骨干人才調(diào)入本部任職。

　　“此次輪崗交流，輪崗人是以任實職的形式進入輪崗單位工作。”吳秀江說：“這是開先河式的交流，不僅是人員的交流，工作的交流，更是思想的交流。在實踐過程中，不僅當事員工得到多重鍛煉，其周圍的同事也會受到不同程度的影響。”而這種互動、感染，最終促進了中國核電本部與成員單位之間的高度融合。

　　事實上，以“核電發(fā)展，人才先行；人才發(fā)展，培訓先行”為“指導方針”的中國核電，為進一步提升團隊的凝聚力、執(zhí)行力和創(chuàng)造力，在人才培養(yǎng)的系統(tǒng)工程中，還制定了“體系化”的人才培訓規(guī)劃。

　　11月 18 日，中國核電“卓越領導力”訓練營正式開營。這個為中國核電和各成員公司中層干部量身定制的培訓，不僅有來自國內(nèi)知名院校、機構的講師，中國核電總經(jīng)理陳樺、黨委書記吳秀江也親自授課，并與大家互動交流。“這不僅表明中國核電領導對于人才培養(yǎng)的高度重視，更能夠讓大家直接了解到中國核電根植卓越基因的態(tài)度和培養(yǎng)“中國核電式”人才隊伍的決心。”吳秀江說。

　　“領導授課并非偶然為之。他們將作為固定講師，出現(xiàn)在未來每一期的卓越領導力培訓的講臺前。而這個培訓也將作為中國核電的固定培訓品牌。”中國核電人力資源部負責人石建新說。

　　一直以來，為建立一支適應公司戰(zhàn)略發(fā)展的優(yōu)秀人才隊伍，中國核電積極探索創(chuàng)新型人才培養(yǎng)模式。目前，中國核電已制定 “管理培訓三年規(guī)劃”，并針對不同群體制定了系列培訓方案，如面向基層管理者的“揚帆領導力”培訓，面向企業(yè)中層干部的“卓越領導力”培訓，以及更高層級的“雄鷹領導力”培訓等。石建新說：“管理培訓將全面提升中國核電管理人員的管理技能和自我管理素養(yǎng)。”

　　為了保證培訓規(guī)劃科學、有序地實施，中國核電還提出了素質(zhì)提升三年規(guī)劃，并提出“1+X”工程。所謂 “1”就是中國核電要求的核心共性內(nèi)容，而“X”是指各單位根據(jù)自身實際需求追加的特性內(nèi)容。

　　對于中國核電黨委書記吳秀江而言，公司為大家創(chuàng)造條件、搭建大平臺，而員工的晉升完全由自己決定——只要心懷夢想，擁有能力和績效，就能夠?qū)崿F(xiàn)自己的價值。“這個員工與企業(yè)共同發(fā)展的理想狀態(tài)是我們共同努力的方向。”吳秀江說。

　　2015年，中國核電將會全面啟動與JYK體系相結合的全員績效考核，“相信大家都會明確奮斗目標、規(guī)劃職業(yè)生涯，也會對前景充滿期冀。”吳秀江說。